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（一）讓品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成為品類的代表

為什么讓品牌戰(zhàn)略規(guī)劃代表一個品類是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃定位的首要工作？從消費的本質來說，人們購買的是品類而非品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，顧客之所以選擇某品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，首先是因為它代表了品類。消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，很難獲得消費者選擇。王老吉定位工作的第一步，是要讓它代表涼茶品類。 

（二）為新品類重新定位

成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，然而這樣還不夠，還必須擴大該品類的整體銷量。王老吉雖然代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者認識和接受。人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。因此，王老吉的定位工作是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當成茶而非藥。為品類重新定位的關鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費者的核心價值。然后，為競爭對手重新定位，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。王老吉的定位針對的主流飲料品類是汽水，它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因而形成了與汽水對立的品類。把王老吉從“清熱解毒?暑濕”的藥飲產品重新定位為“預防上火的飲料”，還可消除中國人心目中“是藥三分毒”的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。 

（三）采用單一產品

既然品牌戰(zhàn)略代表一個品類，就要讓這個品類的產品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個偉大的品牌戰(zhàn)略，都指代著一種明確的、單一的產品。可口可樂是一種明確的產品，紅牛也是一種明確的產品，這些產品的明確性增強了品牌戰(zhàn)略的力量。如果產品不明確，則會削弱品牌戰(zhàn)略的力量。第五季就是單一產品的反例。一個品牌戰(zhàn)略推出太多產品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機?，F(xiàn)在市場上的王老吉，有罐裝產品、煲劑、沖劑和紙包裝等，本質上為同一種產品。 

（四）不要依賴品牌戰(zhàn)略形象和文化塑造

打造品牌戰(zhàn)略規(guī)劃有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌戰(zhàn)略形象與文化塑造入手。實際上，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌戰(zhàn)略擁有的顧客帶來的，是品牌戰(zhàn)略成功后具有的光環(huán)效應。如果一個品牌戰(zhàn)略規(guī)劃很成功，它會贏得眾多的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌戰(zhàn)略也因此會被賦予某些象征性意義。王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷“預防上火的飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃形象塑造。從餐飲領域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。 
（五）不要排斥競爭

把品類朝著主流方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌戰(zhàn)略。這些跟隨品牌戰(zhàn)略的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。品類在競爭擴大后，各個品牌戰(zhàn)略都能得到好處，而領先品牌戰(zhàn)略得到的益處最大。在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌戰(zhàn)略此時需要先行一步，一方面針對競爭品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌戰(zhàn)略故事，并塑造配方的傳統(tǒng)性與神秘性。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領先其他涼茶品牌戰(zhàn)略建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設和推廣，特別是在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣王老吉涼茶，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當成藥飲產品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產品，創(chuàng)建品牌戰(zhàn)略不能像創(chuàng)新產品那樣依靠公關逐步推動，它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的品牌戰(zhàn)略效果。